Gestione sanitaria
La leadership, la verità e il benessere secondo Gianrico Carofiglio e Nicola De Pisapia - Blog Formazione continua
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C'è un paradosso che attraversa i nostri tempi: più comunichiamo, meno ci capiamo. La leadership di oggi sembra giocarsi tra post, slogan e immagini. Corre tra i feed, ma fatica a trovare quella chiarezza che genera fiducia e benessere.
Per questo nell'ambito del DAS Gestione sanitaria, si è deciso di dedicare un evento a un tema quanto mai urgente: come guidare senza manipolare, come comunicare senza semplificare, come restare umani anche quando si ha una responsabilità di guida. L'evento dal titolo: "Abracadabra: la formula (non magica) per organizzazioni sane e leadership consapevole", avrà luogo il 21 novembre al LAC (Lugano Arte e Cultura).
Fra i vari relatori: Gianrico Carofiglio, scrittore vincitore di un Premio Strega ed ex magistrato; e Nicola De Pisapia, nueroscienziato, Professore Associato in Neuroscienze Cognitive presso il Dipartimento di Psicologia e Scienze Cognitive (DIPSCO) dell’Università di Trento. Due prospettive diverse, la parola e il cervello, l’etica e la neuroplasticità, per un’unica domanda: come si guida, oggi, senza perdere lucidità né umanità? Abbiamo colto l'occasione per anticipar loro qualche domanda.
Quattro domande per Gianrico Carofiglio
Dire la verità oggi è un gesto controcorrente
Gianrico Carofiglio
1. Nei suoi saggi, lei difende il valore della parola accurata, come esercizio di lucidità e responsabilità. Oggi però la leadership sembra nutrirsi di comunicazione veloce, emozionale, spesso ambigua. È ancora possibile esercitare una leadership improntata al benessere e fondata sulla parola precisa e sulla verità, o questo modello rischia di sembrare anacronistico?
Non credo che la precisione e la verità siano valori anacronistici, credo piuttosto che siano diventati rari. E ogni volta che qualcosa diventa raro, acquista un nuovo potere simbolico. Viviamo in un tempo in cui la comunicazione pubblica si è fatta velocissima e continuamente distratta. La leadership che prospera su questo terreno tende a confondere emozione e verità, consenso e fiducia. Eppure, proprio per questo, chi sceglie di parlare con chiarezza, di non manipolare, di non semplificare fino alla menzogna, può rappresentare una forma alternativa — e più autentica — di carisma. Dire la verità oggi è un gesto controcorrente. Ma la leadership, quando è tale, non teme la controcorrente. Chi guida con le parole deve saper creare ordine nel disordine, dare un nome alle cose senza farsi travolgere dal rumore. È un esercizio difficile, ma anche una straordinaria forma di benessere collettivo: perché restituisce fiducia nella parola come strumento di comprensione, non di dominio.
2. Da magistrato e scrittore, conosce bene la forza del linguaggio nel persuadere. Se pensiamo alla leadership come atto narrativo (come la capacità di costruire un racconto condiviso) quali sono, secondo lei, i segni di una narrazione sana e non manipolatoria del potere?
Ogni forma di leadership è, in effetti, un atto narrativo. Ma ci sono racconti che illuminano e racconti che ipnotizzano. Una narrazione sana non cancella la complessità, non promette soluzioni semplici a problemi difficili, non divide il mondo in “noi” e “loro”. È una narrazione che accetta l’ambiguità come parte del reale e non come un nemico da espellere. Le storie del potere manipolatorio funzionano sempre allo stesso modo: creano paura, semplificano la realtà, offrono un colpevole. Quelle del potere sano fanno il contrario: generano consapevolezza, responsabilità, fiducia nella possibilità di cambiare senza distruggere.
In questo senso la parola pubblica dovrebbe assomigliare più a una forma di cura che a una forma di propaganda. Quando le parole servono a curare la realtà e non a nasconderla, allora diventano la sostanza di una leadership credibile.
3. In tempi di leadership aggressive, ha proposto una visione diversa: gentilezza e coraggio come due lati della stessa moneta. Può raccontarci un momento in cui la gentilezza è stata, in concreto, una forma di potere efficace?
La gentilezza non è un gesto ornamentale, ma una strategia di forza. Uno strumento potente per affrontare i conflitti e risolverli in modo non violento. Naturalmente non va confusa con la remissività. Per me è stata un utensile di lavoro (anche se allora non ero del tutto consapevole delle implicazioni e dei significati) quando lavoravo come pubblico ministero e mi occupavo di gravi reati. Interrogare indagati e testimoni facendo percepire ascolto e rispetto autentici (cioè, appunto, comportandosi con gentilezza sostanziale) fornisce un formidabile aiuto nella ricerca della verità
4. Ne Il silenzio dell’onda, sii parla, fra le altre cose, di senso di colpa e ricerca di redenzione. Se portiamo questa idea sul terreno della leadership, viene da chiedersi: quanto spazio c’è per il silenzio e l’errore nella leadership di oggi? Un leader che sa fermarsi, riconoscere errori o incertezze, contribuisce al proprio benessere e a quello di chi guida o rischia di essere percepito come fragile?
Viviamo in un’epoca che teme il silenzio e considera l’errore una colpa da nascondere. Ma silenzio ed errore, nella vita come nella leadership, sono strumenti di conoscenza. In Il silenzio dell’onda il protagonista scopre che la guarigione comincia solo quando smette di giustificarsi e accetta di non capire tutto. Lo stesso vale per chi guida: la forza non consiste nel non sbagliare, ma nel sapere sostare accanto ai propri errori senza farsene travolgere. Un leader che riconosce un errore, o che ammette di non sapere, non perde autorevolezza: ne guadagna una diversa, più solida, più umana. Il silenzio, poi, è una condizione della parola autentica. Solo chi sa tacere nel modo giusto può dire le parole giuste.
Non credo che la precisione e la verità siano valori anacronistici, credo piuttosto che siano diventati rari. E ogni volta che qualcosa diventa raro, acquista un nuovo potere simbolico. Viviamo in un tempo in cui la comunicazione pubblica si è fatta velocissima e continuamente distratta. La leadership che prospera su questo terreno tende a confondere emozione e verità, consenso e fiducia. Eppure, proprio per questo, chi sceglie di parlare con chiarezza, di non manipolare, di non semplificare fino alla menzogna, può rappresentare una forma alternativa — e più autentica — di carisma. Dire la verità oggi è un gesto controcorrente. Ma la leadership, quando è tale, non teme la controcorrente. Chi guida con le parole deve saper creare ordine nel disordine, dare un nome alle cose senza farsi travolgere dal rumore. È un esercizio difficile, ma anche una straordinaria forma di benessere collettivo: perché restituisce fiducia nella parola come strumento di comprensione, non di dominio.
2. Da magistrato e scrittore, conosce bene la forza del linguaggio nel persuadere. Se pensiamo alla leadership come atto narrativo (come la capacità di costruire un racconto condiviso) quali sono, secondo lei, i segni di una narrazione sana e non manipolatoria del potere?
Ogni forma di leadership è, in effetti, un atto narrativo. Ma ci sono racconti che illuminano e racconti che ipnotizzano. Una narrazione sana non cancella la complessità, non promette soluzioni semplici a problemi difficili, non divide il mondo in “noi” e “loro”. È una narrazione che accetta l’ambiguità come parte del reale e non come un nemico da espellere. Le storie del potere manipolatorio funzionano sempre allo stesso modo: creano paura, semplificano la realtà, offrono un colpevole. Quelle del potere sano fanno il contrario: generano consapevolezza, responsabilità, fiducia nella possibilità di cambiare senza distruggere.
In questo senso la parola pubblica dovrebbe assomigliare più a una forma di cura che a una forma di propaganda. Quando le parole servono a curare la realtà e non a nasconderla, allora diventano la sostanza di una leadership credibile.
3. In tempi di leadership aggressive, ha proposto una visione diversa: gentilezza e coraggio come due lati della stessa moneta. Può raccontarci un momento in cui la gentilezza è stata, in concreto, una forma di potere efficace?
La gentilezza non è un gesto ornamentale, ma una strategia di forza. Uno strumento potente per affrontare i conflitti e risolverli in modo non violento. Naturalmente non va confusa con la remissività. Per me è stata un utensile di lavoro (anche se allora non ero del tutto consapevole delle implicazioni e dei significati) quando lavoravo come pubblico ministero e mi occupavo di gravi reati. Interrogare indagati e testimoni facendo percepire ascolto e rispetto autentici (cioè, appunto, comportandosi con gentilezza sostanziale) fornisce un formidabile aiuto nella ricerca della verità
4. Ne Il silenzio dell’onda, sii parla, fra le altre cose, di senso di colpa e ricerca di redenzione. Se portiamo questa idea sul terreno della leadership, viene da chiedersi: quanto spazio c’è per il silenzio e l’errore nella leadership di oggi? Un leader che sa fermarsi, riconoscere errori o incertezze, contribuisce al proprio benessere e a quello di chi guida o rischia di essere percepito come fragile?
Viviamo in un’epoca che teme il silenzio e considera l’errore una colpa da nascondere. Ma silenzio ed errore, nella vita come nella leadership, sono strumenti di conoscenza. In Il silenzio dell’onda il protagonista scopre che la guarigione comincia solo quando smette di giustificarsi e accetta di non capire tutto. Lo stesso vale per chi guida: la forza non consiste nel non sbagliare, ma nel sapere sostare accanto ai propri errori senza farsene travolgere. Un leader che riconosce un errore, o che ammette di non sapere, non perde autorevolezza: ne guadagna una diversa, più solida, più umana. Il silenzio, poi, è una condizione della parola autentica. Solo chi sa tacere nel modo giusto può dire le parole giuste.
Quattro domande per Nicola De Pisapia
1. Il suo lavoro mostra come l’attenzione e la consapevolezza possano modificare i circuiti cerebrali legati allo stress. Secondo lei, un leader può allenare la propria mente al benessere?
Sì, un leader può allenare la propria mente al benessere. Le nostre ricerche, così come quelle di numerosi laboratori internazionali, mostrano che l’attenzione e la consapevolezza sono funzioni mentali che possono agire come delle forze plastiche che modellano i circuiti cerebrali legati alla gestione dello stress e alla regolazione emotiva. Le pratiche di meditazione e di auto-riflessione consapevole, se condotte con regolarità e con competenza, riducono l’attività delle aree limbiche iper-reattive (come l’amigdala) e potenziano i circuiti prefrontali che sostengono l’autoregolazione delle risorse mentali. Allenare la mente al benessere non significa cercare uno stato di calma permanente, ma coltivare la capacità di ritornare al centro anche quando si è nel pieno della complessità. È un atto di responsabilità cognitiva e affettiva verso sé stessi e verso chi si guida.
2. Spesso si pensa che decidere rapidamente sia segno di forza. Ma le neuroscienze mostrano che la mente calma è più efficace di quella veloce. Come si può coltivare quella calma interiore nei contesti in cui la pressione è costante?
La calma interiore non è un tratto di personalità predeterminato, ma una competenza neurocognitiva allenabile. Sotto pressione, il sistema attentivo tende a restringersi: l’ansia e l’urgenza portano a decisioni impulsive, basate su automatismi. Tuttavia, la ricerca dimostra che la mente calma, caratterizzata da un equilibrio tra il sistema simpatico e parasimpatico, e da un’integrazione ottimale tra corteccia prefrontale e reti sensoriali, è più efficiente e creativa.
Coltivare questa calma significa praticare forme di micro-ripristino attentivo: brevi pause di respiro consapevole, momenti di de-focalizzazione, ascolto del corpo. Non serve “fermarsi”, ma imparare a rallentare dentro il movimento. In questo senso, il leader del futuro è colui che sa mantenere presenza mentale anche nel flusso della complessità, una forma di lucidità calma, che unisce rapidità di decisione e profondità di consapevolezza.
3. Le sue ricerche sull’empatia suggeriscono che comprendere le emozioni altrui ha basi neurali precise. Cosa distingue, dal punto di vista del cervello, un leader empatico da uno dominante? E possiamo davvero educare la mente alla compassione?
Dal punto di vista cerebrale, l’empatia e la dominanza attivano circuiti profondamente diversi. Il leader dominante tende ad attivare reti legate al controllo e alla posizione sociale (aree come lo striato ventrale e la corteccia orbitofrontale), che alimentano comportamenti competitivi. Il leader empatico, invece, attiva sistemi più integrati: l’insula anteriore e la corteccia cingolata anteriore (che codificano la risonanza emotiva), ma anche la corteccia prefrontale mediale e temporo-parietale (che sostengono la comprensione dell’altro e la teoria della mente).
In un nostro studio del 2014, abbiamo dimostrato che l’integrità dei fasci di sostanza bianca dell’emisfero destro (tra cui l’uncinato, il cingolo e i fascicoli longitudinali) è associata al livello di competenza interpersonale, cioè la capacità di comprendere e modulare le proprie emozioni in relazione agli altri nella leadership. Questi risultati forniscono una base neuroanatomica all’idea che l’empatia non sia solo una disposizione affettiva, ma una competenza neurale che può essere educata e coltivata. Le pratiche di compassione e presenza mentale rinforzano proprio queste connessioni limbico-frontali, permettendo di sentire l’altro senza esserne travolti: una forma di empatia regolata, equilibrata, e profondamente efficace per la leadership.
4. Se poteste riscrivere una sola regola per la leadership del futuro, basandola sul concetto di benessere (personale, sociale o politico) quale sarebbe?
Se dovessi scrivere una sola regola per la leadership del futuro, sarebbe questa: “Abbi cura della tua mente, per poter aver cura della mente collettiva”. Il leader del futuro non sarà chi impone direzioni in maniera puramente autoritaria, ma chi genera ambienti mentali di fiducia, chiarezza e senso. La leadership diventerà una pratica di coscienza relazionale e sistemica: un modo per connettere benessere individuale, benessere sociale e benessere ambientale. Essere leader significherà amplificare stati di consapevolezza condivisi, in cui la crescita personale e quella collettiva non sono più separate, ma parti di un’unica ecologia della mente e della realtà.
Sì, un leader può allenare la propria mente al benessere. Le nostre ricerche, così come quelle di numerosi laboratori internazionali, mostrano che l’attenzione e la consapevolezza sono funzioni mentali che possono agire come delle forze plastiche che modellano i circuiti cerebrali legati alla gestione dello stress e alla regolazione emotiva. Le pratiche di meditazione e di auto-riflessione consapevole, se condotte con regolarità e con competenza, riducono l’attività delle aree limbiche iper-reattive (come l’amigdala) e potenziano i circuiti prefrontali che sostengono l’autoregolazione delle risorse mentali. Allenare la mente al benessere non significa cercare uno stato di calma permanente, ma coltivare la capacità di ritornare al centro anche quando si è nel pieno della complessità. È un atto di responsabilità cognitiva e affettiva verso sé stessi e verso chi si guida.
2. Spesso si pensa che decidere rapidamente sia segno di forza. Ma le neuroscienze mostrano che la mente calma è più efficace di quella veloce. Come si può coltivare quella calma interiore nei contesti in cui la pressione è costante?
La calma interiore non è un tratto di personalità predeterminato, ma una competenza neurocognitiva allenabile. Sotto pressione, il sistema attentivo tende a restringersi: l’ansia e l’urgenza portano a decisioni impulsive, basate su automatismi. Tuttavia, la ricerca dimostra che la mente calma, caratterizzata da un equilibrio tra il sistema simpatico e parasimpatico, e da un’integrazione ottimale tra corteccia prefrontale e reti sensoriali, è più efficiente e creativa.
Coltivare questa calma significa praticare forme di micro-ripristino attentivo: brevi pause di respiro consapevole, momenti di de-focalizzazione, ascolto del corpo. Non serve “fermarsi”, ma imparare a rallentare dentro il movimento. In questo senso, il leader del futuro è colui che sa mantenere presenza mentale anche nel flusso della complessità, una forma di lucidità calma, che unisce rapidità di decisione e profondità di consapevolezza.
3. Le sue ricerche sull’empatia suggeriscono che comprendere le emozioni altrui ha basi neurali precise. Cosa distingue, dal punto di vista del cervello, un leader empatico da uno dominante? E possiamo davvero educare la mente alla compassione?
Dal punto di vista cerebrale, l’empatia e la dominanza attivano circuiti profondamente diversi. Il leader dominante tende ad attivare reti legate al controllo e alla posizione sociale (aree come lo striato ventrale e la corteccia orbitofrontale), che alimentano comportamenti competitivi. Il leader empatico, invece, attiva sistemi più integrati: l’insula anteriore e la corteccia cingolata anteriore (che codificano la risonanza emotiva), ma anche la corteccia prefrontale mediale e temporo-parietale (che sostengono la comprensione dell’altro e la teoria della mente).
In un nostro studio del 2014, abbiamo dimostrato che l’integrità dei fasci di sostanza bianca dell’emisfero destro (tra cui l’uncinato, il cingolo e i fascicoli longitudinali) è associata al livello di competenza interpersonale, cioè la capacità di comprendere e modulare le proprie emozioni in relazione agli altri nella leadership. Questi risultati forniscono una base neuroanatomica all’idea che l’empatia non sia solo una disposizione affettiva, ma una competenza neurale che può essere educata e coltivata. Le pratiche di compassione e presenza mentale rinforzano proprio queste connessioni limbico-frontali, permettendo di sentire l’altro senza esserne travolti: una forma di empatia regolata, equilibrata, e profondamente efficace per la leadership.
4. Se poteste riscrivere una sola regola per la leadership del futuro, basandola sul concetto di benessere (personale, sociale o politico) quale sarebbe?
Se dovessi scrivere una sola regola per la leadership del futuro, sarebbe questa: “Abbi cura della tua mente, per poter aver cura della mente collettiva”. Il leader del futuro non sarà chi impone direzioni in maniera puramente autoritaria, ma chi genera ambienti mentali di fiducia, chiarezza e senso. La leadership diventerà una pratica di coscienza relazionale e sistemica: un modo per connettere benessere individuale, benessere sociale e benessere ambientale. Essere leader significherà amplificare stati di consapevolezza condivisi, in cui la crescita personale e quella collettiva non sono più separate, ma parti di un’unica ecologia della mente e della realtà.