Sanità
Foresight: allenarsi al domani - Blog Formazione continua
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Negli ultimi anni abbiamo imparato in fretta cosa significhi avere un sistema sanitario che rincorre gli eventi invece di anticiparli. Lo abbiamo visto quando una pandemia ha trasformato le corsie in snodi di emergenza e i turni in maratone senza sosta. Chi si occupa di foresight non si è sorpreso: da anni ripete quanto sia importante allenarsi a immaginare gli scenari possibili prima che ci cadano addosso.
Ma cos’è il foresight? Dopo aver realizzato l’intervista che segue, lo definirei come un esercizio di immaginazione con i piedi per terra. Immaginare, sì, anche il peggio per prepararcisi. Ma farlo sulla base dei dati, delle esperienze, coinvolgendo cittadini, esperti, sensibilizzando chi prende decisioni.
L’OCSE lo ha messo nero su bianco con Strategic foresight for the COVID-19. L’OMS ha avviato l’Epidemic and Pandemic Foresight Initiative e un programma che monitora tecnologie come intelligenza artificiale, genomica ed epigenetica. Anche nei paesi nordici non hanno perso tempo: Nordic Health 2030 descrive il passaggio da un sistema che “cura” a un sistema che “previene”, mentre il Copenhagen Institute for Futures Studies lavora su scenari concreti: interoperabilità dei dati, etica nella gestione delle informazioni, prevenzione come investimento e non come rattoppo.
E il Ticino? Anche qui la domanda è arrivata in modo diretto e concreto: chi guiderà l’ambulanza domani, se già oggi mancano paramedici? Dal 2023 un gruppo di professionisti ha dato vita al progetto Paramedics in the Futures per affrontare la carenza cronica di personale e capire quali competenze serviranno nel 2040. Il 12 dicembre, la Formazione continua SUPSI porterà questa riflessione in un evento pubblico: "Foresight: il futuro non si predice, si prepara".
Abbiamo approfondito l'argomento con Davide Proverbio, uno dei relatori dell'evento:
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Davide Proverbio
Davide Proverbio; socio e fondatore di Prowork International Swiss, laurea in Giurisprudenza presso l’Università degli Studi di Milano, Master in previdenza, sanità e assicurazioni presso l’Università LIUC, Master di secondo livello in Previsione Sociale presso l’Università di Trento. Autore per Atelier des futurs rivista di foresight e studi di futuri. Rappresentante per la Svizzera italiana dell’associazione Futurs. Autore dell’e-book "Gestione risorse umane: Foresight e futuri".
Inizio con una domanda un po’ provocatoria: quali sono le differenze tra predire il futuro e il foresight? Non rischia di sembrare una sfera di cristallo col nome inglese?
R: Questa metodologia non predice il futuro. Ha come obiettivo analizzare i fenomeni di cambiamento legati al settore e immaginare, su un orizzonte che arriva fino al 2040, che tipi di scenari potranno trovarsi di fronte gli enti di soccorso e quali strategie possono implementare.
…non rischia di diventare un esercizio da élite accademica, mentre chi lavora nei reparti lotta con barelle nei corridoi? Cioè, come si fa a tradurre un esercizio di foresight in una decisione politica concreta e non in un bel report dimenticato in un cassetto?
R: Il foresight non serve per le contingenze, perché lì per forza si reagisce con strumenti diversi. È un metodo che guarda più lontano, per capire quali cambiamenti sono in corso e quali scenari potrebbero emergere. La sfida è proprio tradurli in strategie, così che quando arriveranno pressioni sul sistema sanitario non ci si limiti a improvvisare, ma ci si trovi già preparati con decisioni più resilienti. Se immaginiamo un sistema sanitario sovraccarico, non basta prenderne atto: bisogna progettare soluzioni, decidere dove investire risorse, come formare personale.
Puoi raccontarci le fasi tipiche di un esercizio di foresight in sanità: da dove si parte e come si arriva agli scenari? Chi viene coinvolto? E chi decide quale futuro è desiderabile?
R: Si parte dall’analizzare vari fenomeni di cambiamento, con l’obiettivo di costruire scenari plausibili, dal migliore al peggiore. Coinvolgiamo attori diversi: professionisti sanitari, esperti, cittadini. Un esempio concreto lo possiamo trovare nelle case per anziani, dove non c’è più solo la figura dell’infermiere geriatrico, ma un team che include educatori e persino una nuova professione, l’attivatore. Allora la domanda diventa: da dove posso attingere queste nuove competenze? Ci sono figure simili che posso recuperare? Da chi è composta la popolazione che oggi si occupa di queste persone e che competenze porta con sé? Sono domande molto pratiche che servono a costruire scenari plausibili. Magari ci ripetiamo, ma non si tratta di scegliere un futuro giusto e scartare gli altri, ma di capire quali percorsi sono possibili e quali conseguenze comportano.
Quali sono le domande giuste da porsi in un laboratorio di foresight quando si parla di salute pubblica? Quanto contano i dati e quanto conta l’immaginazione negli scenari?
R: I dati sono indispensabili, ma non bastano. Senza immaginazione non si costruiscono scenari. Pensiamo al tema dell’energia: negli scorsi anni abbiamo avuto un assaggio di carenza energetica. Ora sembra che l’energia ci sia e costi meno, ma resta un elemento centrale da considerare, soprattutto con l’uso crescente delle tecnologie. E allora immaginiamo: cosa succede se si verifica un blackout esteso, visto che dipendiamo tutti da una rete unica?
Se guardiamo ai futuri possibili, quali sono i più probabili incubi sanitari del Ticino o della Svizzera?
R: Quando pensiamo al 2030 o al 2040 dobbiamo chiederci: chi ci sarà in Ticino? Avremo una popolazione più anziana, che tipo di professioni saranno sviluppate, quali cambiamenti sociali ed economici? Negli ultimi due anni abbiamo visto anche fenomeni climatici estremi, e sono scenari che dobbiamo considerare perché mettono pressione sulla società e sulla sanità. E poi c’è il problema, già oggi concreto, della carenza di personale: non è una novità, e continuerà ad accompagnarci nei prossimi decenni. Sono scenari che abbiamo già sperimentato in parte, ma che non si esauriscono oggi.
Quali competenze dovrebbero avere i manager e i funzionari pubblici per leggere e usare davvero un esercizio di foresight?
R: Più che di competenze tecniche, parlerei di consapevolezza. Il foresight serve a creare percorsi: poi si può decidere di intraprenderli o meno, ma l’importante è sapere cosa comporta ogni scelta. Se non posso, per motivi diversi, costruire uno scenario o raggiungere certi obiettivi al 2040, devo almeno essere consapevole delle conseguenze.
Non c’è il rischio che, dietro la retorica dei “futuri condivisi”, ci siano in realtà le lobby farmaceutiche o tecnologiche a scrivere lo scenario?
R: Il rischio c’è, ed è per questo che è fondamentale coinvolgere cittadini e comunità. Se a scrivere gli scenari sono solo i grandi attori industriali, avremo futuri parziali. Il foresight serve anche per riequilibrare le voci in campo.
Le chiedo da cittadina: come può il foresight aiutarmi a credere che, se domani mi ammalo, il sistema sarà pronto per curarmi meglio di oggi?
Il foresight non promette miracoli di alcun tipo, ma è la garanzia che il sistema si prepara ad ogni scenario possibile, con l’obiettivo finale di fare meglio, in generale. Che non si improvvisa. Che le competenze, gli strumenti e le risorse non vengono cercati all’ultimo minuto, ma pianificati in anticipo.
R: Questa metodologia non predice il futuro. Ha come obiettivo analizzare i fenomeni di cambiamento legati al settore e immaginare, su un orizzonte che arriva fino al 2040, che tipi di scenari potranno trovarsi di fronte gli enti di soccorso e quali strategie possono implementare.
…non rischia di diventare un esercizio da élite accademica, mentre chi lavora nei reparti lotta con barelle nei corridoi? Cioè, come si fa a tradurre un esercizio di foresight in una decisione politica concreta e non in un bel report dimenticato in un cassetto?
R: Il foresight non serve per le contingenze, perché lì per forza si reagisce con strumenti diversi. È un metodo che guarda più lontano, per capire quali cambiamenti sono in corso e quali scenari potrebbero emergere. La sfida è proprio tradurli in strategie, così che quando arriveranno pressioni sul sistema sanitario non ci si limiti a improvvisare, ma ci si trovi già preparati con decisioni più resilienti. Se immaginiamo un sistema sanitario sovraccarico, non basta prenderne atto: bisogna progettare soluzioni, decidere dove investire risorse, come formare personale.
Puoi raccontarci le fasi tipiche di un esercizio di foresight in sanità: da dove si parte e come si arriva agli scenari? Chi viene coinvolto? E chi decide quale futuro è desiderabile?
R: Si parte dall’analizzare vari fenomeni di cambiamento, con l’obiettivo di costruire scenari plausibili, dal migliore al peggiore. Coinvolgiamo attori diversi: professionisti sanitari, esperti, cittadini. Un esempio concreto lo possiamo trovare nelle case per anziani, dove non c’è più solo la figura dell’infermiere geriatrico, ma un team che include educatori e persino una nuova professione, l’attivatore. Allora la domanda diventa: da dove posso attingere queste nuove competenze? Ci sono figure simili che posso recuperare? Da chi è composta la popolazione che oggi si occupa di queste persone e che competenze porta con sé? Sono domande molto pratiche che servono a costruire scenari plausibili. Magari ci ripetiamo, ma non si tratta di scegliere un futuro giusto e scartare gli altri, ma di capire quali percorsi sono possibili e quali conseguenze comportano.
Quali sono le domande giuste da porsi in un laboratorio di foresight quando si parla di salute pubblica? Quanto contano i dati e quanto conta l’immaginazione negli scenari?
R: I dati sono indispensabili, ma non bastano. Senza immaginazione non si costruiscono scenari. Pensiamo al tema dell’energia: negli scorsi anni abbiamo avuto un assaggio di carenza energetica. Ora sembra che l’energia ci sia e costi meno, ma resta un elemento centrale da considerare, soprattutto con l’uso crescente delle tecnologie. E allora immaginiamo: cosa succede se si verifica un blackout esteso, visto che dipendiamo tutti da una rete unica?
Se guardiamo ai futuri possibili, quali sono i più probabili incubi sanitari del Ticino o della Svizzera?
R: Quando pensiamo al 2030 o al 2040 dobbiamo chiederci: chi ci sarà in Ticino? Avremo una popolazione più anziana, che tipo di professioni saranno sviluppate, quali cambiamenti sociali ed economici? Negli ultimi due anni abbiamo visto anche fenomeni climatici estremi, e sono scenari che dobbiamo considerare perché mettono pressione sulla società e sulla sanità. E poi c’è il problema, già oggi concreto, della carenza di personale: non è una novità, e continuerà ad accompagnarci nei prossimi decenni. Sono scenari che abbiamo già sperimentato in parte, ma che non si esauriscono oggi.
Quali competenze dovrebbero avere i manager e i funzionari pubblici per leggere e usare davvero un esercizio di foresight?
R: Più che di competenze tecniche, parlerei di consapevolezza. Il foresight serve a creare percorsi: poi si può decidere di intraprenderli o meno, ma l’importante è sapere cosa comporta ogni scelta. Se non posso, per motivi diversi, costruire uno scenario o raggiungere certi obiettivi al 2040, devo almeno essere consapevole delle conseguenze.
Non c’è il rischio che, dietro la retorica dei “futuri condivisi”, ci siano in realtà le lobby farmaceutiche o tecnologiche a scrivere lo scenario?
R: Il rischio c’è, ed è per questo che è fondamentale coinvolgere cittadini e comunità. Se a scrivere gli scenari sono solo i grandi attori industriali, avremo futuri parziali. Il foresight serve anche per riequilibrare le voci in campo.
Le chiedo da cittadina: come può il foresight aiutarmi a credere che, se domani mi ammalo, il sistema sarà pronto per curarmi meglio di oggi?
Il foresight non promette miracoli di alcun tipo, ma è la garanzia che il sistema si prepara ad ogni scenario possibile, con l’obiettivo finale di fare meglio, in generale. Che non si improvvisa. Che le competenze, gli strumenti e le risorse non vengono cercati all’ultimo minuto, ma pianificati in anticipo.